在這個以知識運用、網(wǎng)絡(luò)平臺特征的新經(jīng)濟時代，制造業(yè)發(fā)生著深刻變化。面向未來基于知識的競爭的新特點，制造企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的組織模式才能夠謀取可持續(xù)發(fā)展是需要考慮的問題，而且也是支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標達至的關(guān)鍵問題。因為人們發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)一直是困擾企業(yè)領(lǐng)導們的難題，無論是按職能部門或戰(zhàn)略經(jīng)營單位劃分的，或是矩陣式組織結(jié)構(gòu)模型都曾獨領(lǐng)風騷，卻又悄然隱退。企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們需要經(jīng)常調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，似乎沒有一種組織結(jié)構(gòu)能夠長時間有效運作[1]。
組織狀態(tài)演變的一般模式[1]
圖1 組織狀態(tài)演變圖
簡單地來說，組織的類型有兩種，一種是機構(gòu)精簡、人員精干、流程高效的強健型組織；另一種是機構(gòu)臃腫、人員冗余、流程低效的肥胖型組織。組織所處的環(huán)境也可以簡單地分為兩種：有利環(huán)境和不利環(huán)境。兩種環(huán)境的對比如表1所示。
表1“有利環(huán)境”和“不利環(huán)境”的對比
組織的類型與組織所處的環(huán)境兩兩組合，可以得到一個組織可能處于的四種狀態(tài)。就圖1來說，不管是強健或肥胖的組織、也不論其所處的環(huán)境是否有利，組織狀態(tài)的演變一般遵循如下的規(guī)律：
轉(zhuǎn)變1 強健的組織處于有利的環(huán)境下，會表現(xiàn)出強勁的狀態(tài)。增長的客戶加速組織的成長，越來越多的的優(yōu)秀人才使組織能力提高，投資者的關(guān)注使組織的資金充沛。然而，成功也有潛藏的危機，如員工加薪的幅度超過了公司的生產(chǎn)力、員工要求更多的人力支援、辦公室日漸奢侈，這種浪費的文化將使組織愈來愈難以維持。此外，有利的環(huán)境也為輕松的工作提供了合理的理由，使得組織的進步日趨緩慢，這樣的強健組織就會陷于安逸的狀態(tài)。安逸的組織狀態(tài)正是肥胖組織的縮影。肥胖組織的業(yè)績亮麗、員工士氣高昂。然而，當肥胖組織嘗到成功的甜頭后，就會將關(guān)心的焦點漸漸轉(zhuǎn)到組織內(nèi)部，緊跟著創(chuàng)造復雜的行政程序與作業(yè)系統(tǒng)，來支持組織內(nèi)既存的流程與系統(tǒng)，終于漸漸聽不到客戶的聲音。
轉(zhuǎn)變2 有利環(huán)境不會一直持續(xù)下去，陷入安逸狀態(tài)的肥胖組織很難維持先前的市場優(yōu)勢與成功。于是過去的老客戶開始尋求價格較低、質(zhì)量較好、更尊重客戶的合作伙伴；而同時肥胖組織還在固守早已過時的經(jīng)營策略。此時，安逸組織開始搖搖欲墜，終于在不利的市場環(huán)境下嘗到發(fā)胖的苦果。
轉(zhuǎn)變3 搖搖欲墜的組織面臨兩個選擇：不是生存就是死亡。為了要繼續(xù)生存下去，搖搖欲墜的組織必須徹底改變其原有的工作習慣、文化、員工的態(tài)度與行為。經(jīng)過這段痛苦的轉(zhuǎn)型過程后，搖搖欲墜的組織就會變得斗志高昂，在不利的環(huán)境下保持強健的狀態(tài)。
轉(zhuǎn)變4 斗志高昂的組織經(jīng)過市場錘煉，總結(jié)出了最好的管理策略以及合適的組織結(jié)構(gòu)。它在不利的市場環(huán)境可以淘汰某些競爭者繼續(xù)成長，而有些競爭者卻逐漸消失。此時，斗志高昂的組織只要繼續(xù)努力，就能在有所改善的環(huán)境中轉(zhuǎn)變?yōu)閺娊 ?
這樣，組織又回歸強健狀態(tài)。在轉(zhuǎn)變過程中，肯定會有一大部分的組織中途出局，歸于消亡，從而無法回到強健狀態(tài)。即使轉(zhuǎn)變?yōu)閺娊〉慕M織后，仍然存在一個問題：這個發(fā)胖的過程是否會再重新循環(huán)一次呢？
組織狀態(tài)演變的結(jié)構(gòu)根源
分析上述的組織狀態(tài)演變的過程，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根源在于組織自身的行為模式的缺陷，借用彼得.圣吉的語言來說，就是缺乏“系統(tǒng)思考”能力[2，3]。彼得.圣吉指出，以系統(tǒng)觀點來對系統(tǒng)行為作出解釋和判斷，可以分為三個層次，如圖2所示：
圖2 行為解釋的三個層次
第一層次稱為“事件層次”。此時系統(tǒng)關(guān)注的僅僅是事件本身，并不深入研究時間背后的原因，因而對事件采取的對策是反應(yīng)式的，局限于事件本身。
第二層次是指“行為變化形態(tài)層次”。該層次會根據(jù)行為的變化形態(tài)探索與研究事件的趨勢，能做一定的預期評判，打破了短期反應(yīng)的局限，在一段時間內(nèi)能順應(yīng)變動中的趨勢，但未能把握行為變化的結(jié)構(gòu)本質(zhì)。
第三層次是“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次”。該層次能系統(tǒng)地回答很多行為的變化形態(tài)是由更深層的結(jié)構(gòu)原因所引起的，能準確地理清結(jié)構(gòu)可以支配行為的本質(zhì)。在這里，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)指的不是論證上的邏輯結(jié)構(gòu)，也不是指那些組織平面圖所顯示的結(jié)構(gòu)，指的是隨著時間的推移，影響行為的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。
組織之所以出現(xiàn)上述的演變現(xiàn)象，關(guān)鍵在于組織本身沒有從“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次”來思考問題，缺乏系統(tǒng)思考能力，基本上是一種面向環(huán)境的事件層次的“就事論事”行為。我們需要取開復雜事件的迷霧，透視復雜事件背后的簡單結(jié)構(gòu)。
我們以“組織質(zhì)量”作為組織狀態(tài)的抽象代表，它或強健或肥胖。一個具有良好“組織質(zhì)量”的組織，在有利環(huán)境下，自感競爭壓力降低，從而降低了對組織質(zhì)量標準的要求，最終導致組織質(zhì)量的下降，形成圖3上部的組織質(zhì)量減弱的循環(huán)回路；而組織在不利環(huán)境下，會感覺到競爭的壓力，自然而然要求改善組織質(zhì)量，從而提高了質(zhì)量標準，形成了圖3下部的組織質(zhì)量增強的循環(huán)回路。通過對組織狀態(tài)演變的“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次”的分析，組織狀態(tài)演變的根源在于組織行為結(jié)構(gòu)模式本身具有不合理性，即組織將外界環(huán)境的變化作為組織或變肥或變壯的根本原因，而沒有從組織內(nèi)部思考問題，傾向于“歸罪于外”。
圖3 組織狀態(tài)演變的結(jié)構(gòu)原因
為避免組織陷入“強健—肥胖—強健”的死循環(huán)狀態(tài)，我們需要重塑組織行為結(jié)構(gòu)模式，以內(nèi)因作為事物變化的根本依據(jù)、外部作為事物變化的條件，我們建立如圖所示的著眼于組織質(zhì)量持續(xù)改進的行為結(jié)構(gòu)圖，如圖4所示。在圖中，我們加入了組織愿景，它是通過引入競爭同行的組織質(zhì)量標準、顧客所期望的組織服務(wù)質(zhì)量標準以及自身的遠景規(guī)劃所共同形成的。組織愿景的引入形成了組織質(zhì)量差距2，從而產(chǎn)生一個提高企業(yè)組織質(zhì)量標準的壓力，它使企業(yè)降低組織質(zhì)量標準的行為無法啟動，就形成了另一個調(diào)節(jié)回路來制約企業(yè)的組織質(zhì)量標準。同時，由于組織愿景是一個隨企業(yè)組織質(zhì)量現(xiàn)狀不斷改善而不斷提高的標準，它構(gòu)成了一個增強回路，使企業(yè)走上組織質(zhì)量的持續(xù)改善之路。
圖4組織質(zhì)量持續(xù)改善的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
制造企業(yè)的組織重塑
以上通過建立新的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)意圖使組織能夠走出“強健—肥胖—強健”的循環(huán)怪圈，從而走上一條組織可持續(xù)發(fā)展之路。該組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的實質(zhì)就是使企業(yè)成為一個學習型組織，通過不間斷的“終身學習”而始終保持活力。畢竟，這只是對組織學習機制的一種抽象表達，面向未來競爭，制造企業(yè)具體應(yīng)采取什么樣的結(jié)構(gòu)形態(tài)仍然是需要始終關(guān)注的問題，同時這種結(jié)構(gòu)形態(tài)也直接關(guān)聯(lián)著企業(yè)的學習機制，只有一個結(jié)構(gòu)良性的組織形態(tài)才會創(chuàng)造出一個和諧的學習環(huán)境，使組織不僅僅是“制造”企業(yè)，還是“學習”教室。
在未來基于知識的競爭社會，制造企業(yè)組織質(zhì)量將直接體現(xiàn)在“過程”性、“時間”性以及“關(guān)系”性方面的能力，具體來講就是“過程”性上的扁平化以實現(xiàn)企業(yè)減肥，“時間”性上的實時網(wǎng)絡(luò)化以增強企業(yè)活力以及“關(guān)系”性上的“無界限”以提高企業(yè)全面服務(wù)質(zhì)量。而“知識”則是企業(yè)實現(xiàn)組織“過程”、“時間”以及“關(guān)系”質(zhì)量指標持續(xù)改進的推動器。下面我們具體闡述：
組織的“過程”質(zhì)量 從“過程”性來考察組織，就直接反應(yīng)為組織的縱向結(jié)構(gòu)被逐漸壓扁，從直線制組織結(jié)構(gòu)到直線職能制組織結(jié)構(gòu)、再到更加扁平化矩陣制結(jié)構(gòu)，以及網(wǎng)絡(luò)化的以人為中心的結(jié)構(gòu)。這種發(fā)展過程如圖5所示，它是組織的“過程”質(zhì)量不斷改善和提高的過程。
圖5 組織“過程”質(zhì)量的改善過程
組織的“時間”質(zhì)量 從“時間”性來考察組織，主要表現(xiàn)為組織決策方式的變化，存在三種基本決策方法，如圖6所示，即獨立的分散式?jīng)Q策、集中式?jīng)Q策和連接的分散式?jīng)Q策。獨立的分散式?jīng)Q策由于通信需求的限制，無法充分感知外界的變化，難以實現(xiàn)實時響應(yīng)；而集中式?jīng)Q策由于考慮了多方面的信息，相對于獨立的分散式?jīng)Q策能夠作出更為合理的決策，但是是以犧牲決策的靈活性和實時性為代價的；連接的分散式?jīng)Q策由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步和廣泛運用而得以實現(xiàn)，為在更高程度實現(xiàn)“時間”戰(zhàn)略，提高組織的“時間”質(zhì)量創(chuàng)造了條件。
圖6 組織“時間”質(zhì)量的改善過程
組織的“關(guān)系”質(zhì)量 從“關(guān)系”性來考察組織，就表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部和外部的各種障礙的消除，最終實現(xiàn)無障礙、無界限。如果將制造企業(yè)比喻為一間房子，無界限就是要打破三維障礙[4]：
水平界限——墻將房子水平隔開，在制造企業(yè)中，它指的是職能之間、部門之間、產(chǎn)品線之間或地理位置之間的界限。應(yīng)該將墻打倒，市場營銷應(yīng)該與產(chǎn)品、產(chǎn)品應(yīng)該與設(shè)計結(jié)成緊密的關(guān)系在一起工作。
垂直界限——天花板和地板將房子垂直地分開。在制造企業(yè)中，就表現(xiàn)為等級的分隔阻礙了開放的交流，應(yīng)該打通天花板，實現(xiàn)和諧的上下關(guān)系。
外部界限——外部的圍墻將房子和鄰居分割開。在制造企業(yè)中，在網(wǎng)絡(luò)的幫助下，需要與顧客、供應(yīng)商、零售商、合作伙伴等其他人結(jié)成密切聯(lián)系、充分交流，這就需要拆除圍墻。
基于以上從“過程”、“時間”、“關(guān)系”幾方面的描述，制造企業(yè)在組織形態(tài)上應(yīng)具有結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，決策分散化、實時化，多維關(guān)系緊密化、開放化等特點，再考慮到競爭的“知識”特征，歸納來說，制造企業(yè)在結(jié)構(gòu)形式上應(yīng)表現(xiàn)為一種“生態(tài)型”組織，而在組織行為機制應(yīng)充分突出“終身學習”的特征。而當前的大多數(shù)組織結(jié)構(gòu)都不具備這樣的特征，商務(wù)倫理學者雷蒙德.麥爾斯（Raymond E.Miles）認為，當前的現(xiàn)代組織形式的主要特征是“從原材料到零部件的生產(chǎn)，到生產(chǎn)車間的裝配，到分銷渠道最終的出售…以及企業(yè)與其上游和下游公司間的其他所有商務(wù)聯(lián)系——整個產(chǎn)業(yè)價值鏈向前和向后不斷的整合。[5]”可以表示為圖7所示形式。
圖7 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式
圖8 生態(tài)型組織結(jié)構(gòu)形式
但實際上現(xiàn)代和未來的商務(wù)世界要比圖7所示的扁平的二維邏輯復雜的多，是三維的，企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與顧客之間、企業(yè)內(nèi)部之間不再僅僅是垂直或水平的關(guān)系，而是全方位、全天候的聯(lián)系，是一種價值網(wǎng)結(jié)構(gòu)，圖8所示的生態(tài)型組織結(jié)構(gòu)正反應(yīng)了這種商務(wù)特征。在生態(tài)型組織中，大到整個企業(yè)、小到企業(yè)內(nèi)部的各個個體都是一個有生命力的細胞，具有自我管理和控制能力，具有三維信息的輸入和輸出，沒有固定的上游企業(yè)和下游企業(yè)，也沒有恒定的價值鏈或供應(yīng)鏈，輸入輸出是在世界范圍內(nèi)動態(tài)展開的。同時，就象人類身體復雜的神經(jīng)和循環(huán)系統(tǒng)可以聯(lián)系各部分細胞組織一樣，生態(tài)型組織的互聯(lián)結(jié)構(gòu)為在組織不同的細胞之間傳輸“血液”——信息提供了基礎(chǔ)。而另一方面，生態(tài)型組織的學習機制作為造氧機、凈化器為細胞以及整個組織的發(fā)育、成長提供了連續(xù)不斷的養(yǎng)料，最終使企業(yè)走上茁壯成長之路。
參考文獻：
[1]孔祥云, 組織狀態(tài)演變圖
[2]彼得.圣吉, 第5項修煉—學習型組織的藝術(shù)與實務(wù), 上海三聯(lián)書店,2001年3月
[3]張聲雄主編, 《第五項修煉》導讀, 上海三聯(lián)書店, 2001年8月第1版
[4]Noel M、Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will(Doubleday Currency: New York,1993)
[5]Vivek Ranadivé, 實時的魅力—成功企業(yè)對實現(xiàn)實時信息技術(shù)的反應(yīng)和作用, 清華大學出版社,2001年1月第1版
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本文標題：對于制造企業(yè)組織重塑的思考
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